1- Lo imprevisible siempre sucede y nadie lo espera

Hacer frente a la crisis del coronavirus y sus consecuencias será el imperativo de nuestros tiempos y augura una profunda reestructuración de la economía mundial, del orden económico «global», ya que ningún país estaba preparado ante su riesgo, por ser un auténtico e imprevisible cisne negro. La cuestión ahora es como medir estos efectos y como reorganizarse para una eficaz salida, aun cuando la incertidumbre sigue siendo muy alta y se desconoce el momento de iniciarla. Para muchas empresas, la supervivencia a corto plazo es el único tema de su agenda y solo muy pocas están preparadas para una respuesta positiva a la pregunta de si volverán a ser las cosas como eran. Si bien nadie puede decir cuánto durará la crisis, es también imposible saber lo que sucederá después, pero sí que lo que nos encontraremos al otro lado no será lo mismo y considerando lecciones del pasado, tanto lejano como reciente, tratar de imaginar de forma constructiva cómo será el futuro, que ya no será como era.

Si bien es cierto que no hay una respuesta única para lo que se debe hacer en esta crisis, dado que cada empresa se enfrenta a diferentes desafíos, desde aquellas que se plantean con dificultad la supervivencia, a quienes les surgen nuevas oportunidades de crecimiento, se pondrán de manifiesto de inmediato incompetencias, ausencias de agilidad y debilidades y cometer errores puede ser muy lesivo, sino mortal.

Obviamente las primeras decisiones se centran en proteger a los empleados, conocer de inmediato la situación financiera proyectada conforme a la nueva realidad, medir las repercusiones en los distintos ámbitos de la empresa, dar respuesta a las necesidades de los clientes y comunicarse con las entidades financieras para transmitir seguridad, proteger la liquidez y continuar haciendo frente a los compromisos.

2- Resiliencia para mantenerse en equilibrio

Incluso cuando las restricciones de confinamiento disminuyan, las empresas tendrán que aprender a operar de nuevas maneras y la resiliencia, capacidad de recuperación (absorber un contratiempo y salir de él) será la clave para mantener supervivencia y continuar a largo plazo.

Si bien el COVID-19 origina centrar la atención en la salud, las consecuencias financieras por merma de ingresos y los daños económicos, obligan a las empresas a enfocar con agilidad una gestión en base cero y reducción de costes y gastos, que incluso puede resultar insuficiente dado que para muchas compañías será imprescindible cambiar su modelo de negocio o tomar decisiones de cierre ante la imposible supervivencia.

Es seguro que habrá que reconsiderar las cadenas de suministro, basadas en «just in time» y componentes procedentes de factorías deslocalizadas, que se habrán interrumpido o con dificultades de abastecimiento. A cambio, surgen oportunidades para construir planes de relocalización de factorías, incorporando nuevas tecnologías y mejorando la competitividad.

También se revisarán otros elementos de la estructura empresarial como planes de sucesión, tanto de directivos como de niveles clave, incluso posicionamiento ante factores ambientales, sociales y de gobernanza y obligará a que muchas compañías reequilibren sus prioridades, de modo que la capacidad de resiliencia, en todas sus manifestaciones, sea tan importante para su planificación estratégica como el coste, la eficiencia competitiva, el margen y el equilibrio financiero.

3- Operativa de proximidad sin presencia – alejando lo distante

Existen claramente áreas donde el coronavirus ha puesto de manifiesto su excepcional posicionamiento: comercio online, teletrabajo, movilidad, telemedicina y todo aquello relacionado con la automatización.

El comercio electrónico ya estaba creciendo de forma significativa sobre las ventas realizadas en las tiendas. Pero esta pandemia ha acelerado el cambio en los hábitos de compra, al poder comprar sin tener que acudir a los establecimientos, lo que se ha hecho de forma casi generalizada.

También antes del COVID-19 se estaba produciendo un crecimiento del teletrabajo, como estimo el McKinsey GI a finales de 2017, considerando que el 60% de todos los trabajos podrían ver automatizado más del 30% de sus tareas clave, lo que afectaría a reducir entre 400 y 800 millones de empleos en todo el mundo para 2030. Pero el confinamiento ha obligado a una instalación inmediata de una nueva forma de trabajar con proximidad sin presencia que ha hecho posible un mundo empresarial, desde la fábrica hasta el punto de distribución minorista, en el que se minimiza el contacto humano gracias a la comunicación incluso visual por internet. Y aunque muchas personas volverán en la actividad normal la tendencia de gestiones Online además de evidente es probablemente irreversible.

Con internet y la conectividad real desarrollada en la última década, la idea de la acabar con la distancia ganó vigencia gracias a las nuevas tecnologías basadas en la web y las telecomunicaciones y la movilidad, que redujeron drásticamente el valor de la proximidad física permitiendo dirigir en tiempo real, no importa lo desplazado que se encuentre el área de operaciones. A medida que el flujo de información estuvo disponible en condiciones muy económicas sin interrupciones, las cadenas de suministro globales deslocalizadas entregaban productos “just in time” con una logística perfectamente organizada y el comercio globalizado alcanzó niveles sin precedentes. Al mismo tiempo se realizaban viajes y turismo por todo el mundo de forma masificada.

Ahora para hacer frente a la pandemia, los gobiernos de todo el mundo han impuesto restricciones a personas y mercancías, incluso el cierre de fronteras, con un rigor superior a los momentos más proteccionistas y la perspectiva de continuar con restricciones fronterizas, favorece a que las empresas tengan una mayor preferencia por productos nacionales, sino locales, la necesidad de cambiar las cadenas de suministro y acercar el abastecimiento a los mercados finales y tal vez un rechazo manifestado a la globalización; factores que quizás se vuelvan en positivo, frente las indiscutibles consecuencias negativas.

4- Pérdida de independencia y mayor intervención estatal

Empresas y ciudadanos han demostrado estar dispuestos a aceptar, incluso a exigir, un mayor apoyo gubernamental a la economía en momentos de crisis importantes, como se puso de manifiesto en la crisis financiera anterior, con el rescate a la banca y desde luego fue evidente al final de la II Guerra Mundial. Con el coronavirus ya se ha producido una intervención monetaria como no se había visto en décadas, y gobiernos como el alemán, el francés, incluso el americano ha anunciado planes de estímulo por valor de muchos billones de $/€, superando significativamente lo que fue el plan Marshall.

La mayor parte del gasto público se dirigirá a tres áreas:

• Apoyar las necesidades básicas de la población, a los más vulnerables,
• Proteger el empleo,
• Ayudar a las empresas a sobrevivir.

Además de apoyos directos expandiendo beneficios de bienestar social a los individuos más necesitados, también los gobiernos avanzan para salvar al sector privado, aun cuando los medios que eligen son bien diferentes. Algunos países plantean nacionalizar directamente o tomar participaciones de capital vía instituciones estatales, otros proporcionarán préstamos o avales para estos y otros optan por apoyos temporales que mantengan el «status quo» económico empresarial.

Con la disculpa de impulsar el ecosistema de salud pública para afrontar de la mejor forma posible pandemias futuras y amenazas relacionadas, podría proporcionar una justificación adicional para incrementar la intervención del sector público en la economía. Y esta es una cuestión clave en la definición de Europa; va en juego su razón de ser y la de una economía libre.

Las implicaciones sobre las actuaciones del Estado afectarán materialmente la forma en que se lleven a cabo los negocios, y en todo caso los empresarios en muchos sectores tendrán que adaptarse a una situación en la que habrá una mayor intervención gubernamental, para evitar que sectores estratégicos desaparezcan o caigan en manos no deseadas que ponga en peligro el abastecimiento doméstico de productos esenciales o tengan profundas implicaciones en la fuerza laboral

A medida que el coronavirus aumente la conciencia de las fracturas sociales, se espera que las empresas se vean como parte indispensable de la búsqueda de soluciones a largo plazo y dado que muchas empresas probablemente operen con soporte público ello dará lugar a nuevos esquemas de relación entre el gobierno y las empresas, y estas y la sociedad.

Se desee o no, también los ciudadanos como contribuyentes se enfrentarán a mayores impuestos, así como a las consecuencias de ajustes presupuestarios de ciertos gastos, para poder pagar los billones de euros comprometidos por la pandemia.

La economía se verá muy influenciada en todos los niveles, el estatal, el empresarial y también el de los ciudadanos que son en definitiva los auténticos destinatarios tanto de los efectos negativos como de las soluciones.

5- Hay salida y será tecnológica

Habrá un antes y un después al brote y definirá una nueva era de relaciones pospandémica que cambiará comportamientos, hábitos de consumo, prioridades, relaciones y muchos esquemas que superan el ámbito empresarial, incluyendo nuevas formas de trabajo, estructuras industriales diferentes tanto en decisiones de fabricar o comprar y por tanto de externalizar, como mercados en los que se opera, rompiendo con los esquemas de globalización hasta ahora conocidos.

Como toda crisis la del coronavirus también tiene un final y es importante prever que sucederá a partir de ese momento y cómo afectará a la empresa, a los clientes, al sector y a la economía en su conjunto, dando prioridad a corto plazo a los problemas de liquidez y de seguridad de servicio, tanto hacia clientes como de proveedores.

Muchas empresas que estaban muy lejos incorporar las ventajas de la «transformación digital»,  fundamentalmente por razones de mentalidad, a consecuencia del confinamiento nos permite afirmar que la tarea de mejorar procesos, sistemas y productos incorporando tecnología digital es ahora totalmente aceptada y la preocupación de directivos está en evaluar cuanto representa la inversión en tiempo y coste de su implantación, para no quedar rezagados ante competidores más avanzados tecnológicamente.

Muchas que se vieron atrapadas en el efecto «purgatorio» de pruebas piloto, languideciendo en decisiones y faltas de ritmo, ahora se verán obligadas a implantar rápidamente, con agilidad las innovaciones y ejecutar los cambios que la digitalización precisa.

Es por tanto momento para que las organizaciones superen condicionantes de mentalización y actúen e implementen lo digital teniendo en cuenta cinco principios básicos para conseguir avanzar:

1- Enfoque de digitalización

Utilizar la transformación digital para nuevas o mejoradas formas de operar la cadena de valor, utilizando una variedad de capacidades y herramientas de la Industria 4.0 como:

• Datos, potencia computacional y conectividad, sensores e Internet de las cosas, tecnología en la nube y blockchain.
• Análisis e inteligencia, big data y análisis avanzado, inteligencia artificial y automatización del conocimiento.
• Interacción hombre-máquina, incluyendo realidad virtual y aumentada, robótica y automatización, automatización de procesos robóticos (RPA).
• Métodos de producción avanzados, como la fabricación aditiva.

2- Planteamiento disruptivo

Establecer una forma ágil de trabajar, creando «productos mínimos viables» de forma rápida e iterativa, manteniendo simplicidad y aprendiendo a hacer los ajustes necesarios en el menor tiempo posible y mejoras orientadas a resultados que incluyen:

• Mejoras de 15 a 30 % en la productividad laboral,
• Reducciones de 30 a 50 % del tiempo de inactividad de máquina,
• Aumentos de 10 a 30 % en el rendimiento,
• Disminuciones de 10 a 20 % en el coste de calidad.
• Redefiniendo la cadena de valor con impactos de:
  • Mayor flexibilidad para satisfacer la demanda del cliente,
  • Mayor velocidad de comercialización,
  • Una mejor integración dentro de la cadena de suministro.

3- Combinar talento y capacidad aprovechando los mejores

Para optimizar la transformación, la empresa debe combinar el talento disponible con las nuevas capacidades digitales para conseguir eficacia y evolucionar con inteligencia evitando perder a los mejores.

Categorizar el proceso de transformación en función de su estado y madurez (diferenciando: en desarrollo, listos para la implantación o escalables) e impulsar una colaboración positiva de todos en la empresa realizando la implantación paso a paso.

4- Infraestructura tecnológica capaz de resolver necesidades actuales y futuras.

Disponer con un enfoque de la infraestructura mínima viable (MVA), incluidas las tecnologías y las herramientas necesarias, e ir creciendo a medida que sea necesario para permitir el escalado futuro.

Es preciso recordar que la gestión del cambio es una parte integral del esfuerzo, pero la implementación de soluciones tecnológicas por sí sola no elevará el rendimiento, tiene que estar formando parte de un todo disruptivo y eso es consecuencia de una definición adecuada en el planteamiento estratégico.

5- Identificar un nuevo horizonte de cambios en el comportamiento del consumidor y las posiciones de mercado.

Detectar las nuevas actitudes de los consumidores, con una mayor conciencia del distanciamiento y la movilidad y el correspondiente deseo de vivir de manera más saludable podrían traer un cambio duradero en dónde, cómo y qué consumen. Para los más jóvenes, «milenials» y los miembros de la «generación Z» (nacidos entre 1980 y 2012), esta crisis representa el mayor «shock» al que se han enfrentado y provocará profundos cambios de actitud y de manera difícil de predecir.

La preocupación por la posibilidad de otros eventos «cisne negro» podría influir y cambiar la forma en que los consumidores abordan la seguridad financiera, ahorrando más y gastando menos. La lista de preguntas sobre cómo se comportarán los consumidores después de COVID-19 es larga y la incertidumbre es alta y dada la intensidad de estas presiones, es razonable cuestionar si las posiciones de mercado existentes se mantendrán sin un esfuerzo significativo para reposicionar y responder a los cambios que enfrentan las empresas y los sectores en su conjunto.

A esto se puede agregar el impacto económico financiero en balances y cuentas de resultados y sus consecuencias en las valoraciones que sin duda traerán cambios de propiedad en muchas empresas.

En este contexto, es posible que las empresas encuentren formas nuevas y duraderas de colaboración, también impulsadas por los cambios regulatorios, que las permitan trabajar con alianzas para enfrentar la crisis actual y su salida.

Escrito por: Manuel Gago, Presidente de Neo Managing Mobility.