1- Escenarios, acciones inmediatas y fases de actuación

1.1. Escenarios

Por supuesto, todos esperamos que el coronavirus se contenga y que una vacuna, o medicamento antiviral efectivo, esté disponible lo antes posible, pero la incertidumbre hace necesario considerar alternativas que al examinar cómo podría recuperarse la demanda global, se plantean en dos escenarios divergentes que nos permiten imaginar y planificar dos resultados muy diferentes en un momento en que reina la incertidumbre:

• Un escenario optimista que considera que la propagación del coronavirus se controla relativamente pronto de manera efectiva. En él se estima que los transportes y viajes se reducen en casi un 50% sobre un mercado normal. Y siempre que el Gobierno realice fuertes apoyos económicos, las prohibiciones de viajes comienzan a levantarse y los casos de contaminación disminuyan y que la economía mundial comience a moverse a principios de mayo.
• Otro que adopta una visión más pesimista, con un resurgimiento de coronavirus que requiere mantener restricciones de movilidad, con apoyos económicos más débiles y los gobiernos mantienen prohibiciones de viaje por más tiempo. La combinación de incertidumbre económica y el miedo a la infección dan como resultado una baja demanda, con viajes de trabajo que se reemplazan con videoconferencias, lo que se han convertido en la norma durante el estado de alarma y estimando como previsión que la demanda se verás reducida en más de un 60% en 2020 y no se recupera a los niveles anteriores hasta pasado 2023 o incluso más tarde.

1.2. Acciones inmediatas necesarias para mantener las operaciones

Con la caída de los ingresos, las empresas deben asegurar tener suficiente efectivo disponible para financiar sus operaciones a corto plazo. Aunque algunas puedan disponer de tesorería suficiente para cubrir más de seis meses de muy poca actividad, la mayoría necesitará recurrir a las líneas de crédito, que bien tenían disponibles antes de la crisis o nuevas líneas de préstamo especiales que surjan como apoyo, superando dificultades de avalar con su flota de vehículos, bienes raíces y otros activos, ya que el valor de sus activos se ha reducido a medida que avanzaron los efectos de la pandemia y si los bancos no cambian criterios de riesgo o se facilitan líneas de aval por instituciones oficiales como el ICO.

Las empresas más pequeñas y los autónomos son especialmente vulnerables a las presiones financieras y solo con una ayuda realista podrán salir de un camino a la quiebra.

Se han iniciado importantes apoyos para ayudar a las empresas a mantener la liquidez, y los gobiernos (aquí la UE junto con el Ranco Central Europeo BCE son esenciales) tendrán que considerar paquetes especiales de ayuda económica incluidos los siguientes:

• Subsidios directos, diseñados para complementar el flujo de ingresos en cada empresa, y que se distribuyan a todos los participantes del sector, posiblemente con ciertas condiciones, como la necesidad de mantener los niveles de empleo.
• Ayuda financiera directa, como préstamos gubernamentales, o garantías para dar soporte a las provisiones de deuda de instituciones financieras; con ciertos requisitos, restricciones de tiempo u otros límites.
• Una reducción o exención de impuestos, o aplazamientos, incentivos que alientan a las empresas a seguir operando, y que estando activas sigan contribuyendo socialmente.
• Suspender la aplicación de ciertas regulaciones y controles por facilitar la operatividad efectiva de vehículos y conductores.
• Apoyos de inversión en tecnología, renovación de activos o formación de personal, capacitando equipos para la transformación digital o mejoras competitivas.

Con el apoyo del Gobierno que varía según el país, algunas empresas pueden reaccionar y conseguir ventajas competitivas no solo para salir de la crisis, sino abordar con mejor posición el futuro en relación con sus competidores. Para otras lo contrario puede ser cierto y puede significar su desaparición.

 1.3. Fases de actuación

Una vez que la empresa haya despejado sus problemas de liquidez inmediatos, requiere elaborar un plan que guíe a través de la pandemia de coronavirus y sus consecuencias, y conforme al criterio propuesto por Mckinsey en abril 2020 para ayudar a las empresas en su viaje hacia la próxima normalidad, debe ser diseñado contemplando el proceso cinco fases:

1. Diagnóstico – Identificar con claridad la situación
2. Resiliencia – Plantear actuaciones que asegure la resiliencia
3. Reincorporación – Proponer un plan de recuperación
4. Gestión en continuidad -Estrategia apoyada en la transformación digital
5. Nuevo posicionamiento estratégico – Reformas de adaptación a la nueva realidad estratégica

Cuyos componentes identificados en relación con los problemas a considerar a lo largo del proceso se resumen en el siguiente esquema: La dirección tanto para abordar la crisis inmediata como para prepararse para la vuelta a la normalidad después de que se haya ganado la batalla contra el coronavirus tiene que actuar considerando dichas etapas

1- Diagnóstico – Identificar con claridad la situación

• Informe de coyuntura general, del sector y efectos en la empresa.
• Diagnóstico de la capacidad organizativa y directiva.
• Análisis de la situación de liquidez y posición económico – financiera.
• Informe de situación del mercado, comercial y situación de clientes.
• Informe de análisis laboral y situación jurídico-legal y fiscal.
• Análisis de la cadena de suministros, proveedores y servicios externos.
• Informe de análisis de riesgos.
• Propuesta de alternativas.

2- Resiliencia – Plantear actuaciones que asegure la resiliencia

• Designar un Centro único de dirección y asignar responsabilidades.
• Identificación soportes de resiliencia y puntos débiles.
• Detectar oportunidades de respaldos del Gobierno para la recuperación.
• Identificación oportunidades de liquidez.
• Plan de decisiones laborales – ertes – eres etc.
• Plan de marketing y comercial adaptado a las necesidades reales de cliente.
• Plan operativo e identificación de oportunidades de ahorro.
• Planes de seguridad para empleados, clientes y servicios y análisis de implicaciones por cambios en el modelo operativo y regulaciones.
• Plan de ajustes cadena de suministros, servicios externos y gastos.
• Elaboración de un programa – presupuesto de mínimos de subsistencia económico-financiera.
• Identificación oportunidades de financiación.
• Plan de cobertura tecnológica y ciberseguridad.

3- Reincorporación – Proponer un plan de recuperación

• Plan de restablecimiento de actividad por fases y reincorporación laboral y de servicios.
• Reflexión alternativas estructura laboral y programación sincronizada de operaciones.
• Programa de identificación y captura de oportunidades de demanda.
• Presupuestos operativos y financieros con ajuste temporal.
• Plan de contingencia y seguridad para empleados y clientes.

4- Gestión en continuidad – Estrategia apoyada en la transformación digital

• Readaptación del modelo de negocio y análisis de oportunidades de cooperación y alianzas.
• Plan de dinamización de la digitalización disruptiva, formación adecuad, reskill con velocidad y promoción del talento.
• Programar un proceso de toma de decisiones con agilización operativa, mejora continua y programa «Lean».
• Presupuestos operativos alternativos con planteamiento base cero.
• Plan de captación de expectativas, comportamientos y actitudes de consumidores y clientes.

5- Nuevo posicionamiento estratégico – Reformas de adaptación a la nueva realidad estratégica

• Reformulación del Plan estratégico – visión – misión – objetivos en un nuevo entorno social.
• Plan de inversiones y estrategia financiera a largo plazo.
• Análisis de posicionamiento de mercado y planteamiento de negocio considerando la regionalización frente a globalización.
• Plan de posicionamiento tecnológico y adecuación y formación de plantillas identificando talento y capacidades.
• Factores de estrategia competitiva y puntos DAFO, definición de la cadena de valor en nuevo entorno y posicionamiento frente a la competencia.
• Informe de posicionamiento económico-financiero con análisis de riesgos y ciberseguridad.
• Evaluar la mayor intervención del Gobierno en la economía y sus efectos en el sector y la empresa.

Aun cuando los promedios no cuentan todo, ya que algunas compañías superan las recesiones con mucho más éxito que otras. McKinsey analizo alrededor de 1000 grandes empresas durante la recesión global 2007-2008 e identificó un grupo de empresas resilientes que superaron durante el ciclo a sus competidores por un margen significativo. El volumen de negocio de estas compañías bajó durante la recesión menos que el general y mejoró más rápido durante la recuperación económica que siguió a continuación.

Posiblemente la causa esté en la toma rápida de decisiones, realizada por una empresa cuya organización supo actuar con agilidad y que en el período previo a la recesión se preparó para lograr una flexibilidad financiera adicional y consolidar la financiación básica (Fondos Propios más deuda a largo) en el balance, mientras otros competidores poco ágiles la disminuían. Y cuando la recesión golpeó, las compañías resistentes también se movieron más rápido, reduciendo costes a través de mejoras en la efectividad operativa incorporando tecnología, abandonando líneas poco rentables o vendiendo o cerrando negocios que no controlaban adecuadamente.

Ha sido el enfoque en la tesorería, el coste y en el valor lo que ayudó a las empresas resistentes a mantener su actividad y, lo que es más importante, cuidar sus relaciones con los clientes clave. También las coloca en la mejor posición para aprovechar la recuperación, ya que a medida que la economía comience a reactivarse, las organizaciones resilientes estarán listas para crecer en respuesta a la recuperación de la demanda, al tiempo que aprovechan la oportunidad de ocupar espacios de competidores angustiados y menos preparados.

No obstante, los ciclos económicos son inherentemente impredecibles. Las empresas no pueden saber si las incertidumbres políticas y económicas de hoy permitirán realizar acciones suficientes para detener la caída de la economía, o qué tan profunda y cuánto tiempo será la desaceleración resultante, ni cuando y como se recuperará.

Sin embargo, lo que está claro es que responder eficazmente en esta recesión requerirá un enfoque diferente a lo que pudo realizarse anteriormente. Superada la crisis de liquidez habrá que centrarse en las mejoras del rendimiento orientadas al coste lo que requerirá una nueva reflexión sobre el aumento de la productividad aplicando nuevas tecnologías y digitalización en los procesos, productos y servicios, pero también otras consideraciones desde la cadena de suministros a formas de distribución y comercialización, así como de orden social y ambiental (mayor preocupación en la atención a sectores vulnerables y efectos sobre el cambio climático).

Escrito por: Manuel Gago, Presidente de Neo Managing Mobility.