Consecuencias y planteamientos en la era «Post COVID-19»

La crisis mundial del COVID-19 ha dejado constancia de que lo imprevisible siempre sucede, y la dificultad para que países y empresas tengan preparada una respuesta adecuada de gestión de riesgos, obligando a redefinir muchos conceptos y procedimientos, y aun cuando proteger la salud, proteger la vida continua siendo la primera prioridad ante la pandemia, es imprescindible medir las consecuencias en la paralización de la economía, reorganizarse para volver a la actividad de forma eficaz y sobre todo tomar decisiones en la incertidumbre considerando el nuevo enfoque de comportamientos de la población y los posicionamientos del mercado a nivel internacional.

Como toda crisis, la del coronavirus también tendrá un final y es importante prever que sucederá a partir de ese momento, sabiendo que lo que nos encontraremos no será lo mismo; definirá una nueva era post pandémica que cambiará comportamientos, hábitos de consumo, prioridades, relaciones y muchos esquemas que superan lo empresarial, incluyendo nuevas formas de trabajo, estructuras industriales diferentes, decisiones de fabricar o externalizar mercados en los que se opera, rompiendo con los esquemas hasta ahora conocidos.

Gracias a las respuestas de la ciencia es posible obtener ventajas de la crisis, que a pesar de ser cisne negro, evento raro e imprevisible, también está llena de oportunidades, con un nuevo paradigma, nuevas tecnologías, ordenadores y comunicación con conectividad en redes informáticas que aceleran la velocidad, facilitan una gestión más ágil, superando los espacios topológicos por conexiones digitales que acortan la temporalidad en las distancias, y nuevos  modelos de negocio que cambian asunciones asumidas; nuevas oportunidades que solo podrán lograrse si de forma consciente se adopta una mentalidad abierta.

Los empresarios y directivos, durante un periodo de tan inquietante incertidumbre, tienen la responsabilidad de gestionar despertando el sentido de resiliencia, con una actitud abierta a la recuperación, dando seguridad y confianza a clientes, proveedores, entidades financieras y la comunidad social en la que opera.

La pandemia de coronavirus no ha significado la destrucción de activos, pero cambiará profundamente la forma en que las empresas y las personas desarrollen su actividad, y los más eficaces realizarán una reinvención disruptiva con enfoque en el mercado, con modelos colaborativos de cooperación y alianzas, reestructurando procesos, recursos y plantillas, productos y costes, equilibrando la tesorería.

Tanto para abordar la crisis inmediata como para preparar su salida, las empresas tendrán que aprender a gestionar su resiliencia (capacidad de recuperación – absorber un contratiempo y salir de él) para mantener supervivencia y continuar a largo plazo, actuando en cinco etapas:

• Diagnosticar con claridad la situación,
• Plantear actuaciones que aseguren resiliencia,
• Proponer un plan de recuperación,
• Proponer una estrategia apoyada en la transformación digital y
• Realizar las reformas disruptivas de adaptación a la nueva realidad estratégica.

La transformación digital se construye con el poder de dos simples ideas

La primera idea fundamental parte de identificar la posibilidad de incorporar software a procesos, productos, componentes y repuestos intercambiables. La segunda idea, vincula los mismos mediante software que permita optimizar procesos, reducir costes, acelerar ciclos de producción, logísticos y comerciales para la mejora de la posición competitiva.

Lo virtual cambia en sí mismo a lo real, y la conexión modifica la naturaleza de un objeto; conscientes de que estar conectado supone estar vinculado a una red (poderosa y dinámica) que puede poner en peligro nuestra independencia, siendo errónea la simple y una vez atractiva idea de que conexión es liberación.

La revolución de los recursos soportada en los conceptos de Sustitución, Eliminación de basuras, Circularidad, Optimización, y Virtualización precisa un nuevo orden económico, en un entorno de economía libre, no estatalizada, capaz de dar respuesta a medida que surge la necesidad, y abordar estrategias disruptivas, eliminando intentos intervencionistas de economías dirigidas, que colapsan por indecisión y se rigen por posicionamientos políticos con criterios de oferta.

La convergencia de la crisis del industrialismo con sus dos modos de producción asociados (capitalismo y comunismo), junto con el avance de las nuevas tecnologías con las redes y los nuevos movimientos sociales y culturales es el origen de los valores básicos que permite definir un nuevo orden económico global, que bien podría denominarse “coopetivismo” como acrónimo de cooperar competitivamente, en la necesidad de trabajar de forma colaborativa en competencia, apoyados en la tecnología y la digitalización disruptiva, estimulando la creatividad empresarial y el talento y reconociendo los valores tradicionales, síntesis del respeto a la singularidad del hombre, a la diversidad y la naturaleza, haciendo nuestra la frase de Albert Einstein “Ante el desorden, más simplicidad. Ante la discordia, encontrar armonía”.

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La entrada Estrategia para la recuperación con fondos europeos. Coopetivismo: Claves y argumentos (síntesis 1ª parte)

Propuesta y guía de actuaciones para la recuperación de la crisis

Con el objetivo de servir de guía a emprendedores, directivos y empresarios para elaborar iniciativas con las que plantear negocios resilientes, o bien para proponer propuestas PERTE para captar fondos europeos de apoyo a su realidad empresarial, los autores han elaborado “Estrategia para la recuperación con fondos europeos. Coopetivismo: claves y argumentos” que en la primera parte describe en cuatro capítulos un enfoque pragmático de los conceptos teóricos de Política, Democracia y Capitalismo, con un resumen de los procedimientos para la organización política de las naciones y como influyen en los ciudadanos conceptos como libertad, igualdad y sentido de propiedad, con referencia evolutiva histórica a la realidad española. Se analizan los principios del capitalismo de mercado, la identificación conceptual entre mercados y empresas, señalando su eficacia en contraste a otros sistemas políticos basados en la estatalización de la sociedad y las diferencias de como dan solución a la satisfacción de las necesidades sociales. También se plantea un análisis de las perspectivas del sistema de libre empresa como solución más eficaz para un nuevo orden económico mundial frente a sistemas de planificación centralizada que frenan la iniciativa y son incapaces de conseguir estimular el talento y la creatividad.

La segunda parte trata de dar una respuesta documentada a como salir de la crisis del COVID-19 en la realidad económica española integrándose en un nuevo orden económico mundial y como deberán enfocarlo Gobierno y empresas para conseguir una recuperación efectiva, analizando en profundidad el nuevo paradigma tecnológico y los efectos de una transformación disruptiva con agilidad, señalando los factores a considerar para conseguir resiliencia efectiva y plantear el crecimiento desde el reconocimiento de que el futuro ya no será lo que se preveía. Se pone de relieve la importancia de la industria con el grave problema de su baja competitividad, causado por el reducido tamaño de las empresas y la excesiva regulación, duplicando intervenciones consecuencia de la configuración de las Comunidades Autónomas, perjudicando la existencia de un mercado único y complicando actuaciones burocráticas a nivel nacional, autonómico y local.

El capítulo dedicado al “Planteamiento para relanzar la economía española” refleja donde estamos, con una formulación teórica del modelo económico simplificado, estructura, datos y su evolución, así como los importes de las magnitudes más significativos de la realidad referidos a España 2020, para servir de observatorio de seguimiento en años posteriores.

Se facilita una composición del Valor Añadido Bruto 2019 por sectores empresariales según la calificación del CNAE y la composición de empresas por tamaño y número de asalariados, en cada uno de los sectores, con una estimación de la proyección del VAB por sectores en los años 2021 y 2022 para analizar consecuencias de posibles actuaciones y los efectos de posibles dotaciones de fondos europeos.

Consideramos muy significativa la aportación del cruce de los tres conceptos, VAB, tamaño de las empresas y trabajadores, por sectores de actividad, que permite una evaluación proyectada conforme al criterio del modelo económico y realizar simulaciones para estudiar posibles alternativas de decisión y sus efectos.

Parece, no obstante, que la realidad se aleja de las previsiones más pesimistas vertidas la primavera del 2020, cuando el horizonte económico estaba cubierto por un alto de desánimo, y ni el desempleo alcanzó el 25% este año, como se auguraba, ni el consumo de las familias se ha hundido al 17%, sino un 14%; ni la deuda pública se ha ido al 130%. Magnitudes que siendo preocupantes son mucho menos catastróficas de lo que en principio se consideraba.

Aun cuando la vacunación es requisito indispensable,  ante la realidad de la crisis es preciso considerar si por temor a las incertidumbres, o precisamente por ello, la población preferirá gastar, viajar y consumir con espíritu ‘carpe diem’, o aumentar la tasa de ahorro reduciendo el consumo, lo que influirá en la profundidad del daño económico y la rapidez de la recuperación, con la amenaza de un estancamiento secular.

Si bien la crisis del COVID-19 ha puesto de manifiesto la gran debilidad de la estructura económica española, también ha demostrado que nuestra sociedad cuenta con una gran capacidad de resiliencia junto con una actitud solidaria, lo que nos anima a proponer procedimientos al amparo de la UE y del programa elaborado por la Comisión Europea, Next Generation para el horizonte 2021-2027, para conseguir superarla. Todo dependerá de lo acertado en la realización de proyectos, evitando despilfarros sin control y tener una mentalidad de cooperación colaborativa que impulse alianzas y fusiones para aumentar tamaño de las empresas y poder posicionarse de forma competitiva en el mercado internacional.

El turismo, la hostelería (restaurantes, bares y cafeterías), el transporte aéreo y terrestre de viajeros, el comercio minorista no alimentación, espectáculos y actividades deportivas, servicios de atención personal, es decir todas las actividades que impliquen desplazamiento o contacto personal, así como sectores de bienes de consumo duraderos ( por temor a la incertidumbre económica se descartan o posponen decisiones de compra) han sido los más afectados y su solución no puede venir de nuevos proyectos (PERTES) sino de ayudas directas como se ha hecho en otros países, especialmente Alemania.

Con el afán de ser eficaces hemos elaborado un detallado resumen de conclusiones que sirvan para promover actuaciones, para que empresas, empresarios y directivos propongan proyectos-programa “PERTES” con rigor y calidad, dentro de las 30 líneas de actuación recogidas en el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, así como pautas de acción con iniciativas de oportunidad por sectores de interés y atención preferente a la mejora del empleo, la digitalización y la competitividad, evitando planteamientos teóricos, desaconsejando intentos de planificación dirigida.

Recomendamos que las medidas que se tomen desde el Gobierno incidan en retomar un clima de confianza, en aspectos tales como el apoyo social reconociendo al empresario como motor de creación de empleo, dando seguridad jurídica y estabilidad política y territorial, y que la acción política tenga un foco claro en la economía, acompañada de estímulos para apoyar a los sectores más castigados, consolidar los sectores de futuro y modernizar el tejido productivo. Más esfuerzo por parte de los poderes públicos en favorecer un marco estable y favorable al desarrollo empresarial creando empleo. Menos burocracia y menos inseguridad jurídica y tributaria. La salida de la crisis si bien supone una mayor implicación del Sector Público en la actividad económica, pero este no debería sustituir a la iniciativa empresarial privada, sino impulsarla con controles que garanticen cumplimiento y compromiso.

A fin de identificar proyectos a participar en los programas sugeridos por el Fondo de Reestructuración, Transformación y Resiliencia, consideramos oportuno tener en cuenta las características específicas de cada sector en el que las empresas desarrollan su actividad, para lo que siguiendo el enfoque propuesto por McKinsey, se agrupan en dos grandes bloques, clasificados en 11 grupos diferenciados, separando sectores industriales ( innovadores tecnológicos, innovadores globales, procesadores regionales, empresas intensivas en energía y recursos y fabricantes con empleo intensivo) y otros sectores no industriales (servicios – intensivos en capital humano, construcción, comercio al por mayor y al por menor, transporte y logística, hostelería, servicios en general, administración pública, defensa, educación y sanidad y agricultura y minería).

Concluimos con una propuesta por una iniciativa coopetitiva solicitando al Gobierno que actúe con urgencia y realce acciones directas con asignaciones de fondos para resolver graves problemas sociales, establezca las bases para una acción decidida impulsando la industria, por su capacidad tractora con el resto de los sectores no industriales, como servicios e incluso la agricultura. La salida de la crisis no podrá hacerse de forma individual, sino formando parte de un proyecto común en el que tanto el Gobierno, como las empresas y la población acepten compartirlo y ser el inicio de un nuevo orden económico global con un criterio de coopetivismo.

Por parte del Gobierno poniendo en marcha iniciativas que estimulen el emprendimiento, las empresas abiertas a la colaboración, coopetir en competencia, con planes de alianza, clusters y fusiones, las personas con atención a la formación, a la movilidad y al compromiso laboral, y todos conscientes de participar de forma activa en mantener una economía social de mercado como lo que gozamos, que permite mantener niveles razonables de renta personal e ingresos fiscales para conseguir un presupuesto que facilite gastos.

Del total presupuestado con los fondos europeos en el  PRTR que importa 140.000 millones de € hemos elaborado una estimación de la distribución por líneas de actuación de acuerdo con lo asignado de importes para cada una de las  palancas, al objeto de que sirva de orientación a los posibles PERTES que serán segmentados para cada uno de los sectores en el capítulo XII. De su resumen extraemos que la industria podría recibir más de 28.000 millones de € y destinarse a digitalización del orden de 50.000 millones de €, aplicando a cultura y actividades sociales más de 28.000 millones de € y 22.500 millones a salud.

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La entrada Estrategia para la recuperación con fondos europeos. Coopetivismo: Claves y argumentos (síntesis 2ª parte)

1- Escenarios, acciones inmediatas y fases de actuación

1.1. Escenarios

Por supuesto, todos esperamos que el coronavirus se contenga y que una vacuna, o medicamento antiviral efectivo, esté disponible lo antes posible, pero la incertidumbre hace necesario considerar alternativas que al examinar cómo podría recuperarse la demanda global, se plantean en dos escenarios divergentes que nos permiten imaginar y planificar dos resultados muy diferentes en un momento en que reina la incertidumbre:

• Un escenario optimista que considera que la propagación del coronavirus se controla relativamente pronto de manera efectiva. En él se estima que los transportes y viajes se reducen en casi un 50% sobre un mercado normal. Y siempre que el Gobierno realice fuertes apoyos económicos, las prohibiciones de viajes comienzan a levantarse y los casos de contaminación disminuyan y que la economía mundial comience a moverse a principios de mayo.
• Otro que adopta una visión más pesimista, con un resurgimiento de coronavirus que requiere mantener restricciones de movilidad, con apoyos económicos más débiles y los gobiernos mantienen prohibiciones de viaje por más tiempo. La combinación de incertidumbre económica y el miedo a la infección dan como resultado una baja demanda, con viajes de trabajo que se reemplazan con videoconferencias, lo que se han convertido en la norma durante el estado de alarma y estimando como previsión que la demanda se verás reducida en más de un 60% en 2020 y no se recupera a los niveles anteriores hasta pasado 2023 o incluso más tarde.

1.2. Acciones inmediatas necesarias para mantener las operaciones

Con la caída de los ingresos, las empresas deben asegurar tener suficiente efectivo disponible para financiar sus operaciones a corto plazo. Aunque algunas puedan disponer de tesorería suficiente para cubrir más de seis meses de muy poca actividad, la mayoría necesitará recurrir a las líneas de crédito, que bien tenían disponibles antes de la crisis o nuevas líneas de préstamo especiales que surjan como apoyo, superando dificultades de avalar con su flota de vehículos, bienes raíces y otros activos, ya que el valor de sus activos se ha reducido a medida que avanzaron los efectos de la pandemia y si los bancos no cambian criterios de riesgo o se facilitan líneas de aval por instituciones oficiales como el ICO.

Las empresas más pequeñas y los autónomos son especialmente vulnerables a las presiones financieras y solo con una ayuda realista podrán salir de un camino a la quiebra.

Se han iniciado importantes apoyos para ayudar a las empresas a mantener la liquidez, y los gobiernos (aquí la UE junto con el Ranco Central Europeo BCE son esenciales) tendrán que considerar paquetes especiales de ayuda económica incluidos los siguientes:

• Subsidios directos, diseñados para complementar el flujo de ingresos en cada empresa, y que se distribuyan a todos los participantes del sector, posiblemente con ciertas condiciones, como la necesidad de mantener los niveles de empleo.
• Ayuda financiera directa, como préstamos gubernamentales, o garantías para dar soporte a las provisiones de deuda de instituciones financieras; con ciertos requisitos, restricciones de tiempo u otros límites.
• Una reducción o exención de impuestos, o aplazamientos, incentivos que alientan a las empresas a seguir operando, y que estando activas sigan contribuyendo socialmente.
• Suspender la aplicación de ciertas regulaciones y controles por facilitar la operatividad efectiva de vehículos y conductores.
• Apoyos de inversión en tecnología, renovación de activos o formación de personal, capacitando equipos para la transformación digital o mejoras competitivas.

Con el apoyo del Gobierno que varía según el país, algunas empresas pueden reaccionar y conseguir ventajas competitivas no solo para salir de la crisis, sino abordar con mejor posición el futuro en relación con sus competidores. Para otras lo contrario puede ser cierto y puede significar su desaparición.

 1.3. Fases de actuación

Una vez que la empresa haya despejado sus problemas de liquidez inmediatos, requiere elaborar un plan que guíe a través de la pandemia de coronavirus y sus consecuencias, y conforme al criterio propuesto por Mckinsey en abril 2020 para ayudar a las empresas en su viaje hacia la próxima normalidad, debe ser diseñado contemplando el proceso cinco fases:

1. Diagnóstico – Identificar con claridad la situación
2. Resiliencia – Plantear actuaciones que asegure la resiliencia
3. Reincorporación – Proponer un plan de recuperación
4. Gestión en continuidad -Estrategia apoyada en la transformación digital
5. Nuevo posicionamiento estratégico – Reformas de adaptación a la nueva realidad estratégica

Cuyos componentes identificados en relación con los problemas a considerar a lo largo del proceso se resumen en el siguiente esquema: La dirección tanto para abordar la crisis inmediata como para prepararse para la vuelta a la normalidad después de que se haya ganado la batalla contra el coronavirus tiene que actuar considerando dichas etapas

1- Diagnóstico – Identificar con claridad la situación

• Informe de coyuntura general, del sector y efectos en la empresa.
• Diagnóstico de la capacidad organizativa y directiva.
• Análisis de la situación de liquidez y posición económico – financiera.
• Informe de situación del mercado, comercial y situación de clientes.
• Informe de análisis laboral y situación jurídico-legal y fiscal.
• Análisis de la cadena de suministros, proveedores y servicios externos.
• Informe de análisis de riesgos.
• Propuesta de alternativas.

2- Resiliencia – Plantear actuaciones que asegure la resiliencia

• Designar un Centro único de dirección y asignar responsabilidades.
• Identificación soportes de resiliencia y puntos débiles.
• Detectar oportunidades de respaldos del Gobierno para la recuperación.
• Identificación oportunidades de liquidez.
• Plan de decisiones laborales – ertes – eres etc.
• Plan de marketing y comercial adaptado a las necesidades reales de cliente.
• Plan operativo e identificación de oportunidades de ahorro.
• Planes de seguridad para empleados, clientes y servicios y análisis de implicaciones por cambios en el modelo operativo y regulaciones.
• Plan de ajustes cadena de suministros, servicios externos y gastos.
• Elaboración de un programa – presupuesto de mínimos de subsistencia económico-financiera.
• Identificación oportunidades de financiación.
• Plan de cobertura tecnológica y ciberseguridad.

3- Reincorporación – Proponer un plan de recuperación

• Plan de restablecimiento de actividad por fases y reincorporación laboral y de servicios.
• Reflexión alternativas estructura laboral y programación sincronizada de operaciones.
• Programa de identificación y captura de oportunidades de demanda.
• Presupuestos operativos y financieros con ajuste temporal.
• Plan de contingencia y seguridad para empleados y clientes.

4- Gestión en continuidad – Estrategia apoyada en la transformación digital

• Readaptación del modelo de negocio y análisis de oportunidades de cooperación y alianzas.
• Plan de dinamización de la digitalización disruptiva, formación adecuad, reskill con velocidad y promoción del talento.
• Programar un proceso de toma de decisiones con agilización operativa, mejora continua y programa «Lean».
• Presupuestos operativos alternativos con planteamiento base cero.
• Plan de captación de expectativas, comportamientos y actitudes de consumidores y clientes.

5- Nuevo posicionamiento estratégico – Reformas de adaptación a la nueva realidad estratégica

• Reformulación del Plan estratégico – visión – misión – objetivos en un nuevo entorno social.
• Plan de inversiones y estrategia financiera a largo plazo.
• Análisis de posicionamiento de mercado y planteamiento de negocio considerando la regionalización frente a globalización.
• Plan de posicionamiento tecnológico y adecuación y formación de plantillas identificando talento y capacidades.
• Factores de estrategia competitiva y puntos DAFO, definición de la cadena de valor en nuevo entorno y posicionamiento frente a la competencia.
• Informe de posicionamiento económico-financiero con análisis de riesgos y ciberseguridad.
• Evaluar la mayor intervención del Gobierno en la economía y sus efectos en el sector y la empresa.

Aun cuando los promedios no cuentan todo, ya que algunas compañías superan las recesiones con mucho más éxito que otras. McKinsey analizo alrededor de 1000 grandes empresas durante la recesión global 2007-2008 e identificó un grupo de empresas resilientes que superaron durante el ciclo a sus competidores por un margen significativo. El volumen de negocio de estas compañías bajó durante la recesión menos que el general y mejoró más rápido durante la recuperación económica que siguió a continuación.

Posiblemente la causa esté en la toma rápida de decisiones, realizada por una empresa cuya organización supo actuar con agilidad y que en el período previo a la recesión se preparó para lograr una flexibilidad financiera adicional y consolidar la financiación básica (Fondos Propios más deuda a largo) en el balance, mientras otros competidores poco ágiles la disminuían. Y cuando la recesión golpeó, las compañías resistentes también se movieron más rápido, reduciendo costes a través de mejoras en la efectividad operativa incorporando tecnología, abandonando líneas poco rentables o vendiendo o cerrando negocios que no controlaban adecuadamente.

Ha sido el enfoque en la tesorería, el coste y en el valor lo que ayudó a las empresas resistentes a mantener su actividad y, lo que es más importante, cuidar sus relaciones con los clientes clave. También las coloca en la mejor posición para aprovechar la recuperación, ya que a medida que la economía comience a reactivarse, las organizaciones resilientes estarán listas para crecer en respuesta a la recuperación de la demanda, al tiempo que aprovechan la oportunidad de ocupar espacios de competidores angustiados y menos preparados.

No obstante, los ciclos económicos son inherentemente impredecibles. Las empresas no pueden saber si las incertidumbres políticas y económicas de hoy permitirán realizar acciones suficientes para detener la caída de la economía, o qué tan profunda y cuánto tiempo será la desaceleración resultante, ni cuando y como se recuperará.

Sin embargo, lo que está claro es que responder eficazmente en esta recesión requerirá un enfoque diferente a lo que pudo realizarse anteriormente. Superada la crisis de liquidez habrá que centrarse en las mejoras del rendimiento orientadas al coste lo que requerirá una nueva reflexión sobre el aumento de la productividad aplicando nuevas tecnologías y digitalización en los procesos, productos y servicios, pero también otras consideraciones desde la cadena de suministros a formas de distribución y comercialización, así como de orden social y ambiental (mayor preocupación en la atención a sectores vulnerables y efectos sobre el cambio climático).

Escrito por: Manuel Gago, Presidente de Neo Managing Mobility.

La entrada Enfoque de recuperación económica por COVID-19 (2ª parte)

1- Lo imprevisible siempre sucede y nadie lo espera

Hacer frente a la crisis del coronavirus y sus consecuencias será el imperativo de nuestros tiempos y augura una profunda reestructuración de la economía mundial, del orden económico «global», ya que ningún país estaba preparado ante su riesgo, por ser un auténtico e imprevisible cisne negro. La cuestión ahora es como medir estos efectos y como reorganizarse para una eficaz salida, aun cuando la incertidumbre sigue siendo muy alta y se desconoce el momento de iniciarla. Para muchas empresas, la supervivencia a corto plazo es el único tema de su agenda y solo muy pocas están preparadas para una respuesta positiva a la pregunta de si volverán a ser las cosas como eran. Si bien nadie puede decir cuánto durará la crisis, es también imposible saber lo que sucederá después, pero sí que lo que nos encontraremos al otro lado no será lo mismo y considerando lecciones del pasado, tanto lejano como reciente, tratar de imaginar de forma constructiva cómo será el futuro, que ya no será como era.

Si bien es cierto que no hay una respuesta única para lo que se debe hacer en esta crisis, dado que cada empresa se enfrenta a diferentes desafíos, desde aquellas que se plantean con dificultad la supervivencia, a quienes les surgen nuevas oportunidades de crecimiento, se pondrán de manifiesto de inmediato incompetencias, ausencias de agilidad y debilidades y cometer errores puede ser muy lesivo, sino mortal.

Obviamente las primeras decisiones se centran en proteger a los empleados, conocer de inmediato la situación financiera proyectada conforme a la nueva realidad, medir las repercusiones en los distintos ámbitos de la empresa, dar respuesta a las necesidades de los clientes y comunicarse con las entidades financieras para transmitir seguridad, proteger la liquidez y continuar haciendo frente a los compromisos.

2- Resiliencia para mantenerse en equilibrio

Incluso cuando las restricciones de confinamiento disminuyan, las empresas tendrán que aprender a operar de nuevas maneras y la resiliencia, capacidad de recuperación (absorber un contratiempo y salir de él) será la clave para mantener supervivencia y continuar a largo plazo.

Si bien el COVID-19 origina centrar la atención en la salud, las consecuencias financieras por merma de ingresos y los daños económicos, obligan a las empresas a enfocar con agilidad una gestión en base cero y reducción de costes y gastos, que incluso puede resultar insuficiente dado que para muchas compañías será imprescindible cambiar su modelo de negocio o tomar decisiones de cierre ante la imposible supervivencia.

Es seguro que habrá que reconsiderar las cadenas de suministro, basadas en «just in time» y componentes procedentes de factorías deslocalizadas, que se habrán interrumpido o con dificultades de abastecimiento. A cambio, surgen oportunidades para construir planes de relocalización de factorías, incorporando nuevas tecnologías y mejorando la competitividad.

También se revisarán otros elementos de la estructura empresarial como planes de sucesión, tanto de directivos como de niveles clave, incluso posicionamiento ante factores ambientales, sociales y de gobernanza y obligará a que muchas compañías reequilibren sus prioridades, de modo que la capacidad de resiliencia, en todas sus manifestaciones, sea tan importante para su planificación estratégica como el coste, la eficiencia competitiva, el margen y el equilibrio financiero.

3- Operativa de proximidad sin presencia – alejando lo distante

Existen claramente áreas donde el coronavirus ha puesto de manifiesto su excepcional posicionamiento: comercio online, teletrabajo, movilidad, telemedicina y todo aquello relacionado con la automatización.

El comercio electrónico ya estaba creciendo de forma significativa sobre las ventas realizadas en las tiendas. Pero esta pandemia ha acelerado el cambio en los hábitos de compra, al poder comprar sin tener que acudir a los establecimientos, lo que se ha hecho de forma casi generalizada.

También antes del COVID-19 se estaba produciendo un crecimiento del teletrabajo, como estimo el McKinsey GI a finales de 2017, considerando que el 60% de todos los trabajos podrían ver automatizado más del 30% de sus tareas clave, lo que afectaría a reducir entre 400 y 800 millones de empleos en todo el mundo para 2030. Pero el confinamiento ha obligado a una instalación inmediata de una nueva forma de trabajar con proximidad sin presencia que ha hecho posible un mundo empresarial, desde la fábrica hasta el punto de distribución minorista, en el que se minimiza el contacto humano gracias a la comunicación incluso visual por internet. Y aunque muchas personas volverán en la actividad normal la tendencia de gestiones Online además de evidente es probablemente irreversible.

Con internet y la conectividad real desarrollada en la última década, la idea de la acabar con la distancia ganó vigencia gracias a las nuevas tecnologías basadas en la web y las telecomunicaciones y la movilidad, que redujeron drásticamente el valor de la proximidad física permitiendo dirigir en tiempo real, no importa lo desplazado que se encuentre el área de operaciones. A medida que el flujo de información estuvo disponible en condiciones muy económicas sin interrupciones, las cadenas de suministro globales deslocalizadas entregaban productos “just in time” con una logística perfectamente organizada y el comercio globalizado alcanzó niveles sin precedentes. Al mismo tiempo se realizaban viajes y turismo por todo el mundo de forma masificada.

Ahora para hacer frente a la pandemia, los gobiernos de todo el mundo han impuesto restricciones a personas y mercancías, incluso el cierre de fronteras, con un rigor superior a los momentos más proteccionistas y la perspectiva de continuar con restricciones fronterizas, favorece a que las empresas tengan una mayor preferencia por productos nacionales, sino locales, la necesidad de cambiar las cadenas de suministro y acercar el abastecimiento a los mercados finales y tal vez un rechazo manifestado a la globalización; factores que quizás se vuelvan en positivo, frente las indiscutibles consecuencias negativas.

4- Pérdida de independencia y mayor intervención estatal

Empresas y ciudadanos han demostrado estar dispuestos a aceptar, incluso a exigir, un mayor apoyo gubernamental a la economía en momentos de crisis importantes, como se puso de manifiesto en la crisis financiera anterior, con el rescate a la banca y desde luego fue evidente al final de la II Guerra Mundial. Con el coronavirus ya se ha producido una intervención monetaria como no se había visto en décadas, y gobiernos como el alemán, el francés, incluso el americano ha anunciado planes de estímulo por valor de muchos billones de $/€, superando significativamente lo que fue el plan Marshall.

La mayor parte del gasto público se dirigirá a tres áreas:

• Apoyar las necesidades básicas de la población, a los más vulnerables,
• Proteger el empleo,
• Ayudar a las empresas a sobrevivir.

Además de apoyos directos expandiendo beneficios de bienestar social a los individuos más necesitados, también los gobiernos avanzan para salvar al sector privado, aun cuando los medios que eligen son bien diferentes. Algunos países plantean nacionalizar directamente o tomar participaciones de capital vía instituciones estatales, otros proporcionarán préstamos o avales para estos y otros optan por apoyos temporales que mantengan el «status quo» económico empresarial.

Con la disculpa de impulsar el ecosistema de salud pública para afrontar de la mejor forma posible pandemias futuras y amenazas relacionadas, podría proporcionar una justificación adicional para incrementar la intervención del sector público en la economía. Y esta es una cuestión clave en la definición de Europa; va en juego su razón de ser y la de una economía libre.

Las implicaciones sobre las actuaciones del Estado afectarán materialmente la forma en que se lleven a cabo los negocios, y en todo caso los empresarios en muchos sectores tendrán que adaptarse a una situación en la que habrá una mayor intervención gubernamental, para evitar que sectores estratégicos desaparezcan o caigan en manos no deseadas que ponga en peligro el abastecimiento doméstico de productos esenciales o tengan profundas implicaciones en la fuerza laboral

A medida que el coronavirus aumente la conciencia de las fracturas sociales, se espera que las empresas se vean como parte indispensable de la búsqueda de soluciones a largo plazo y dado que muchas empresas probablemente operen con soporte público ello dará lugar a nuevos esquemas de relación entre el gobierno y las empresas, y estas y la sociedad.

Se desee o no, también los ciudadanos como contribuyentes se enfrentarán a mayores impuestos, así como a las consecuencias de ajustes presupuestarios de ciertos gastos, para poder pagar los billones de euros comprometidos por la pandemia.

La economía se verá muy influenciada en todos los niveles, el estatal, el empresarial y también el de los ciudadanos que son en definitiva los auténticos destinatarios tanto de los efectos negativos como de las soluciones.

5- Hay salida y será tecnológica

Habrá un antes y un después al brote y definirá una nueva era de relaciones pospandémica que cambiará comportamientos, hábitos de consumo, prioridades, relaciones y muchos esquemas que superan el ámbito empresarial, incluyendo nuevas formas de trabajo, estructuras industriales diferentes tanto en decisiones de fabricar o comprar y por tanto de externalizar, como mercados en los que se opera, rompiendo con los esquemas de globalización hasta ahora conocidos.

Como toda crisis la del coronavirus también tiene un final y es importante prever que sucederá a partir de ese momento y cómo afectará a la empresa, a los clientes, al sector y a la economía en su conjunto, dando prioridad a corto plazo a los problemas de liquidez y de seguridad de servicio, tanto hacia clientes como de proveedores.

Muchas empresas que estaban muy lejos incorporar las ventajas de la «transformación digital»,  fundamentalmente por razones de mentalidad, a consecuencia del confinamiento nos permite afirmar que la tarea de mejorar procesos, sistemas y productos incorporando tecnología digital es ahora totalmente aceptada y la preocupación de directivos está en evaluar cuanto representa la inversión en tiempo y coste de su implantación, para no quedar rezagados ante competidores más avanzados tecnológicamente.

Muchas que se vieron atrapadas en el efecto «purgatorio» de pruebas piloto, languideciendo en decisiones y faltas de ritmo, ahora se verán obligadas a implantar rápidamente, con agilidad las innovaciones y ejecutar los cambios que la digitalización precisa.

Es por tanto momento para que las organizaciones superen condicionantes de mentalización y actúen e implementen lo digital teniendo en cuenta cinco principios básicos para conseguir avanzar:

1- Enfoque de digitalización

Utilizar la transformación digital para nuevas o mejoradas formas de operar la cadena de valor, utilizando una variedad de capacidades y herramientas de la Industria 4.0 como:

• Datos, potencia computacional y conectividad, sensores e Internet de las cosas, tecnología en la nube y blockchain.
• Análisis e inteligencia, big data y análisis avanzado, inteligencia artificial y automatización del conocimiento.
• Interacción hombre-máquina, incluyendo realidad virtual y aumentada, robótica y automatización, automatización de procesos robóticos (RPA).
• Métodos de producción avanzados, como la fabricación aditiva.

2- Planteamiento disruptivo

Establecer una forma ágil de trabajar, creando «productos mínimos viables» de forma rápida e iterativa, manteniendo simplicidad y aprendiendo a hacer los ajustes necesarios en el menor tiempo posible y mejoras orientadas a resultados que incluyen:

• Mejoras de 15 a 30 % en la productividad laboral,
• Reducciones de 30 a 50 % del tiempo de inactividad de máquina,
• Aumentos de 10 a 30 % en el rendimiento,
• Disminuciones de 10 a 20 % en el coste de calidad.
• Redefiniendo la cadena de valor con impactos de:
  • Mayor flexibilidad para satisfacer la demanda del cliente,
  • Mayor velocidad de comercialización,
  • Una mejor integración dentro de la cadena de suministro.

3- Combinar talento y capacidad aprovechando los mejores

Para optimizar la transformación, la empresa debe combinar el talento disponible con las nuevas capacidades digitales para conseguir eficacia y evolucionar con inteligencia evitando perder a los mejores.

Categorizar el proceso de transformación en función de su estado y madurez (diferenciando: en desarrollo, listos para la implantación o escalables) e impulsar una colaboración positiva de todos en la empresa realizando la implantación paso a paso.

4- Infraestructura tecnológica capaz de resolver necesidades actuales y futuras.

Disponer con un enfoque de la infraestructura mínima viable (MVA), incluidas las tecnologías y las herramientas necesarias, e ir creciendo a medida que sea necesario para permitir el escalado futuro.

Es preciso recordar que la gestión del cambio es una parte integral del esfuerzo, pero la implementación de soluciones tecnológicas por sí sola no elevará el rendimiento, tiene que estar formando parte de un todo disruptivo y eso es consecuencia de una definición adecuada en el planteamiento estratégico.

5- Identificar un nuevo horizonte de cambios en el comportamiento del consumidor y las posiciones de mercado.

Detectar las nuevas actitudes de los consumidores, con una mayor conciencia del distanciamiento y la movilidad y el correspondiente deseo de vivir de manera más saludable podrían traer un cambio duradero en dónde, cómo y qué consumen. Para los más jóvenes, «milenials» y los miembros de la «generación Z» (nacidos entre 1980 y 2012), esta crisis representa el mayor «shock» al que se han enfrentado y provocará profundos cambios de actitud y de manera difícil de predecir.

La preocupación por la posibilidad de otros eventos «cisne negro» podría influir y cambiar la forma en que los consumidores abordan la seguridad financiera, ahorrando más y gastando menos. La lista de preguntas sobre cómo se comportarán los consumidores después de COVID-19 es larga y la incertidumbre es alta y dada la intensidad de estas presiones, es razonable cuestionar si las posiciones de mercado existentes se mantendrán sin un esfuerzo significativo para reposicionar y responder a los cambios que enfrentan las empresas y los sectores en su conjunto.

A esto se puede agregar el impacto económico financiero en balances y cuentas de resultados y sus consecuencias en las valoraciones que sin duda traerán cambios de propiedad en muchas empresas.

En este contexto, es posible que las empresas encuentren formas nuevas y duraderas de colaboración, también impulsadas por los cambios regulatorios, que las permitan trabajar con alianzas para enfrentar la crisis actual y su salida.

Escrito por: Manuel Gago, Presidente de Neo Managing Mobility.

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